Edukacja stanowi jedną z najpoważniejszych pozycji na liście wydatków jednostek samorządu terytorialnego. Wydatki oświatowe pochłaniają zwykle od 30 do 40 procent kwoty przeznaczonej na wydatki bieżące gminy. Ich optymalizacja pozwala więc na wygenerowanie znaczących oszczędności.

Wiemy już, że rok 2020 będzie dla wielu samorządów bardzo trudny pod względem finansowym. Jednoczesny spadek dochodów (między innymi w wyniku zmian w przepisach podatkowych, takich jak zmiana stawki PIT z 18 do 17 proc, czy wprowadzenie zerowej stawki dla osób do 26 roku życia) i wzrost wydatków (m.in. w związku z prognozowanymi znaczącymi podwyżkami cen energii elektrycznej) sprawiają, że samorządy zmuszone są do szukania oszczędności. Efekt? Zapowiadane w wielu JST duże cięcia w inwestycjach. To polityka, która pozwala na dopięcie budżetu, jednak w perspektywie długofalowej może być katastrofalna w skutkach – wiele gmin już teraz boryka się z problemem depopulacji. Inwestowanie w lepszą infrastrukturę i jakość życia są najlepszą metodą, by zatrzymać odpływ mieszkańców.

Oszczędności w edukacji: dlaczego warto?

Edukacja to bardzo istotna pozycja w samorządowych finansach. Szacuje się, że wydatki na cele oświatowe to od 30 do 40 procent wszystkich wydatków bieżących gminy. Dlatego też ich optymalizacja może przynieść znaczące oszczędności. Przykład? W jednej z gmin weryfikacja wydatków jednej tylko niewielkiej placówki oświatowej (a więc takiej, do której uczęszcza do 220 uczniów) przyniosła około 350 tysięcy zł oszczędności rocznie.

Na wysokość potencjalnych oszczędności wpływa też fakt, że gminy zwykle niechętnie wprowadzają cięcia w wydatkach oświatowych. „Oszczędzanie na edukacji” to zwrot, który nie kojarzy się najlepiej – każda gmina woli się raczej pochwalić inwestycjami w tym zakresie. Dlatego nierzadko zdarza się, że przez kilka lat nikt nie weryfikuje wydatków oświatowych i nie próbuje ich optymalizować. Bywają też przypadki, gdy dyrektor wydziału oświatowego podejmuje ten temat, ale brak mu siły przebicia i spotyka się z dużym oporem.  Dlatego nieocenionym wsparciem są rekomendacje audytora zewnętrznego.

Audytor jest osobą niezaangażowaną w lokalne zależności, nie ma podejrzeń, że próbuje ugrać coś dla siebie lub swojej frakcji.  Na korzyść audytora działa też jego doświadczenie – po przyjrzeniu się finansom na przykład stu jednostek oświatowych, dysponuje ogromną bazą wiedzy, która pozwala mu trafnie wskazywać słabe punkty i proponować odpowiednie rozwiązania generujące oszczędności i minimalizujące deficyt oświatowy.

Subwencja i deficyt oświatowy

Każda gmina otrzymuje z budżetu centralnego tzw. subwencję oświatową, która jest przeznaczana na pokrycie kosztów związanych z edukacją publiczną na danym terenie. W idealnej sytuacji subwencja ta w stu procentach pokrywałaby wydatki ponoszone przez samorząd. W praktyce samorząd musi dopłacać do edukacji z własnych środków. Różnica między samorządowymi wydatkami a otrzymaną subwencją to właśnie deficyt oświatowy.

Ile on wynosi? Średnio to około 20 procent, zdarzają się jednak gminy, w których luka sięga 50 procent. Co więcej – zdarzają się sytuacje, w których realne wydatki na edukację okazują się wyższe od prognozowanych i deficyt oświatowy rośnie. Tak było w 2019 roku, gdy w wyniku negocjacji ze strajkującymi nauczycielami rząd podjął decyzję o podniesieniu ich wynagrodzeń.

W 2020 roku samorządy zmierzą się z kolejnymi podwyżkami wynagrodzeń dla nauczycieli. Wiele JST alarmuje, że podwyżka subwencji oświatowej nie pokryje wzrostu kosztów. Jest to więc dobry moment, by przyjrzeć się wydatkom na edukację i poszukać oszczędności na tym polu.

Gdzie szukać oszczędności w wydatkach na edukację?

Oto pięć najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu wydatkami oświatowymi. Podpowiadamy, jak optymalizować koszty w każdym z tych obszarów.

1. Brak wprowadzonych narzędzi optymalizacyjnych zarządzania oświatą

Kluczowa dla zmniejszenia deficytu oświatowego jest weryfikacja majowego arkusza organizacyjnego który jest zatwierdzany przez organ prowadzący po zaopiniowaniu przez kuratora oświaty. Jest to dokument, który ma decydujący wpływ na wysokość subwencji w następnym roku szkolnym. To także podstawowe narzędzie planistyczne dla danej jednostki oświatowej: szkoły, przedszkola czy zespołu szkół. Nanosi się w nim wszelkiego rodzaju informacje związane z funkcjonowaniem placówki oświatowej w tym: liczbę godzin, wymiar zatrudnienia kadry pedagogicznej oraz obsługi i administracji, liczbę uczniów, informacje dotyczące uczniów o specjalnych potrzebach edukacyjnych wraz z liczbą planowanych godzin. Arkusz ten tworzony jest najpóźniej w kwietniu, choć w praktyce dyrektorzy mogą rozpocząć pracę nad arkuszem już w lutym.

Zatwierdzony arkusz organizacyjny oraz jego aneksy są podstawą do wprowadzenia danych do Systemu Informacji Oświatowej (SIO) Bardzo ważne jest, by starannie weryfikować wszystkie wpisywane dane. Błędy mogą skutkować niewłaściwym naliczeniem subwencji oświatowej. W jednym z samorządów błędnie podano np. liczbę dzieci korzystających z SON (specjalnej organizacji nauczania). W rezultacie, po postępowaniu zakończonym decyzją MEN, samorząd musiał oddać 200 tys. zł subwencji. Warto pamiętać, że w trakcie roku szkolnego trudno jest o korektę w naliczeniu środków z budżetu centralnego.

Jak na tym etapie pracy nad finansami szkoły wygenerować oszczędności? Warto przyjrzeć się przede wszystkim liczbie godzin niesubwencyjnych – to na przykład dodatkowy język, koła przedmiotowe, ale też zajęcia z logopedą czy psychologiem. Te wydatki samorząd pokrywa ze środków własnych. Na poziom wydatków wpływa także liczba uczniów w oddziałach.

2. Zbyt duża wysokość dodatków motywacyjnych lub nadgodzin nauczycieli

O ile zasadnicza część wynagrodzenia nauczycieli jest określona na poziomie centralnym, o tyle samorządy mają możliwość kształtowania takich elementów, jak dodatki motywacyjne, czy inne elementy.  Ich wysokość regulowana jest uchwałą organu stanowiącego i wpływa znacząco na wielkość deficytu oświatowego. Rzecz jasna nie oznacza to, że gmina powinna proponować minimalne dodatki. Warto jednak pamiętać, że powinny być one adekwatne do sytuacji finansowej danego samorządu. Wiele jednostek zapowiada, że w 2020 roku konieczne będzie obniżenie wyżej wymienionych składników wynagrodzeń, by zrekompensować wzrost wydatków związanych z podwyżkami dla nauczycieli.

Na sytuację finansową samorządu mają też wpływ takie sytuacje, jakie miały miejsce w związku ze strajkiem nauczycieli w 2019 roku. Nauczyciele przez blisko miesiąc nie pobierali wynagrodzeń; w części gmin – za zgodą kierowników jednostek oświatowych – rekompensowali straty finansowe wyrobieniem dużej liczby tzw. godzin doraźnych, czyli nadgodzin i zastępstw. Koszty te dodatkowo obciążyły lokalny budżet, natomiast nie były ujęte w subwencji oświatowej.

3. Nieodpowiednie planowanie środków przeznaczonych na realizację zadań wymagających stosowania specjalnej organizacji nauki (SON) zgodnie z metryczką subwencji oświatowej

Specjalna organizacja nauczania to odpowiedź na szczególne potrzeby edukacyjne uczniów z niepełnosprawnościami i dysfunkcjami. Na każdego z takich uczniów metryczka oświatowa przewiduje zdecydowanie więcej środków niż standardowo. Zasadniczo koszty związane z organizacją SON w pełni pokrywa subwencja oświatowa. Zdarza się jednak, że samorząd w klasyfikacji budżetowej w rozdziałach 80149 w zakresie przedszkoli i 80150 w zakresie szkół przewiduje więcej środków, niż wynika to z metryczki. Co to oznacza w praktyce? Niepotrzebne dołożenie środków z kasy samorządowej na cel, którego realizację w pełni zabezpiecza subwencja oświatowa. A to powiększa deficyt oświatowy.

4. Zbyt wysokie koszty administracji i obsługi w przeliczeniu na jednego ucznia w porównaniu z innymi podobnej wielkości gminami

Zbyt duża liczba pracowników administracyjnych to częsty problem w placówkach edukacyjnych. Jego źródłem zwykle jest brak weryfikacji poziomu zatrudnienia w kolejnych latach. Może więc ono utrzymywać się na niezmienionym poziomie, podczas gdy liczba uczniów znacząco zmalała. Jak sprawdzić, czy w danej placówce nie ma problemu z przerostem zatrudnienia? Pomocnym narzędziem jest analiza porównawcza: wybierane są do niej jednostki oświatowe o podobnej liczbie oddziałów i uczniów.

Sposobem na uniknięcie przerostu zatrudnienia i optymalizację wydatków związanych z obsługą administracyjną szkół jest tworzenie tzw. CUW – centrów usług wspólnych. Wówczas cała administracja, księgowość czy sekretariat są wspólne dla kilku jednostek oświatowych. Pozwala to na znaczące oszczędności.

5. Błędy w planowaniu wydatków na żywienie

Ustalenie wydatków na wyżywienie jednego ucznia, potocznie nazywanych „wsadem do kotła”, jest kluczowe dla wygenerowania oszczędności. Jeśli nie weryfikuje się tego składnika, może się okazać, że cena szkolnych obiadów pozostaje bez zmian, podczas gdy koszty zakupionych produktów znacząco wzrosły. Na przykład w 2019 roku wieprzowina zdrożała o blisko 30 procent – a to mięso, które często pojawia się w szkolnych jadłospisach. Tę zmianę trzeba uwzględnić w planowaniu budżetu, by zbilansować dochody oraz wydatki szkolnej stołówki. Podobnie jak w przypadku administracji, warto też przyjrzeć się liczbie osób zatrudnionych przy przygotowywaniu i wydawaniu posiłków.

Samorządy, które już wcześniej musiały ograniczać koszty wiedzą, jak istotna jest weryfikacja i audyt optymalizacyjno-oszczędnościowy różnorodnych procesów. Jednym ze skuteczniejszych sposobów, który pozwala ją przeprowadzić jest właśnie audyt zewnętrzny, który daje wsparcie merytoryczne i formalne do trudnych decyzji, które niekiedy trzeba podjąć.

Jeżeli są Państwo zainteresowani przeprowadzeniem audytu optymalizacyjno-oszczędnościowego oświaty w Państwa samorządzie, zapraszamy do kontaktu. Szczegóły znajdą Państwo w klikając tutaj.

Mariusz Gołaszewski

Ekspert i praktyk rynku kapitałowego, przeprowadził dla samorządów ponad 500 projektów w zakresie finansowania inwestycji i usuwania problemów z długiem. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, posiadacz dyplomów Professional Risk Manager oraz ACCA. Wykładowca akademicki i szkoleniowiec. Prezes Zarządu Aesco Group, instytucji zajmującej się opracowywaniem i oferowaniem rozwiązań dla jst w zakresie zarządzania finansami i zadłużeniem.

Konrad Buczek

Audytor, ekspert i praktyk w zakresie finansów jednostek sektora finansów publicznych z ponad 15-letnim stażem, w tym kontroler RIO, skarbnik JST, auditor ISO i audytor wewnętrzny. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu oraz MBA z EY Academy of Business. Wykładowca akademicki i szkoleniowiec, w Aesco Group jest odpowiedzialny za audyty kosztów oświaty.